5 elementos para mejorar el desempeño de la estrategia

En cualquier proceso de estrategia, tener la hoja de ruta es apenas el principio del viaje. Justo cuando la compañía llega a un acuerdo con el nuevo plan, comienza el pedaleo cuesta arriba. ¿Lo ha notado?

Y no a todos les toca pedalear parejo. Al equipo de trabajo que estuvo involucrado en el diseño de la estrategia le resulta más sencillo, porque desde la cuesta ha visto el bosque. La dificultad es para las personas que no hicieron parte de ese proceso y están sumergidos en medio de la espesura de los árboles.

Las preguntas más frecuentes que se hacen los empleados son:

  •  ¿Para dónde es que va esta compañía?

El 95% de los empleados no comprende la estrategia. Las personas que diseñan la estrategia no saben cómo transmitirla y en el peor escenario nunca la comunican. Así mismo, los colaboradores inmersos en su día a día no preguntan.

  • ¿Y yo cómo contribuyo?

Los empleados por lo general desconocen la estrategia y el rol que desempeñan en el equipo y la compañía. El 85% de los equipos ejecutivos dedica menos de una hora al mes para discutir el desempeño de la estrategia con sus colaboradores.

  • ¿Cuál es mi beneficio?

A los empleados se les asignan tareas que son percibidas como una carga extra de trabajo. Su disposición para realizarlas es muy baja cuando sienten que es un trabajo adicional y no notan una recompensa extra. El 70% de las organizaciones no vincula los incentivos de gestión con la estrategia.

  • ¿A qué hora pretenden que yo haga tantas cosas?

Las actividades y los proyectos no están alineados ni vinculados al día a día. El 97% de los empleados asegura que la jornada laboral no les alcanza para realizar sus tareas diarias; con esa perspectiva no ven espacio para comprometerse con tareas adicionales.

  • Pero si no hay presupuesto, ¿cómo lo hago?

El 60% de las organizaciones no vincula la estrategia con sus presupuestos. Las actividades y proyectos que se planean no tienen fondos proyectados, una barrera que se suma a la ejecución de la estrategia y que impacta directamente en los resultados.

La experiencia nos ha demostrado que las alternativas para resolver esta situación no son tan difíciles como muchos se imaginan. A continuación, describiremos los 5 elementos claves del tándem para eliminar esta sensación en los empleados y aumentar el desempeño de la estrategia.

LA MARCHA DEL TÁNDEM: VISUALIZACIÓN

“El todo es más que la suma de las partes” – Aristóteles

El ser humano está diseñado para cumplir metas cortas. Trazarse pequeños pasos hace que el cerebro las visualice como alcanzables y fáciles, aumentando la motivación.

Fragmente la estrategia en micro-objetivos distribuidos en horizontes de tiempo, rete a su equipo de trabajo a ir alcanzando “victorias rápidas” (1 a 3 meses), para ir construyendo con pasos cortos las metas de mediano y largo plazo.

LA BOCINA DEL TÁNDEM: COMUNICAR

El tonito y la forma SÍ importan

En una de las sesiones con Colombina, una de las grandes lecciones que nos dio el Presidente César Caicedo es que los latinos nos caracterizamos por ser muy románticos y poéticos a la hora de escribir o explicar algo. Nos encanta utilizar términos complejos y cervantinos para tratar de hacernos entender.

Lo primero que se debe hacer con la estrategia es sintetizarla en un “one pager”. Lo que logre comunicar en una hoja es más que suficiente para que los empleados lo comprendan.

Otro elemento clave es utilizar el lenguaje acorde al público objetivo. En una de las sesiones de Planificación Estratégica con Profamilia se buscaron frases de cómo comunicar la experiencia de la compañía a cada uno de los empleados, utilizando el lenguaje de cada región del país, en este caso Colombia.

Salieron frases como:

  • (Léase en costeño) “¡No joda! ¡Somos los más berracos!”
  • (Léase en cachaco) “¡Ala chinito! ¡Qué pilera la nuestra!”
  • (Léase en valluno) “¡Ve! ¡Vos no sabes! ¡Somos los más duros!”
  • (Léase en paisa) “¡Ave María! ¡Es que somos unos tezos!”

Tómese el trabajo de desarrollar un plan de comunicaciones constante y permanente para transmitirle a los empleados la estrategia.

LOS SILLINES DEL TÁNDEM: EMPODERAR

“Siempre se está a un tweet de una crisis” – R. Echeverría

Cuando despliegue la estrategia a cada uno de los niveles de su compañía y a cada cargo, dé las herramientas para que cada empleado pueda tomar decisiones y trace el campo de maniobra de la gestión del cargo. Transmita libertad para que cada empleado cree soluciones a problemas imprevistos y oportunidades inesperadas, siempre dejando muy claro en qué momentos la persona debe pedir ayuda y autorización.

Esto le garantiza que la estrategia tome velocidad durante la ejecución.

Durante una conferencia, el VP de Marketing Latam para The Coca Cola Company Rodolfo Echeverría, mencionó la labor del CIC (Consumer Interaction Center), un equipo que tiene como reto responder las comunicaciones de sus consumidores con la personalidad de la marca. Echeverría relató la hazaña en el último mundial de fútbol, donde participaron en conversaciones locales relacionadas con incidentes globales en tiempo real.

Afirmaba que el “real time” no es 100% improvisado, sino que tiene un altísimo nivel de planeación. Su estrategia se basó en el empowerment para poder responder a la velocidad que se requería con personal novato, y su premisa fue rapidez por sobre perfección (todas las aprobaciones se hacían vía Whatsapp), ya que “siempre se está a un tweet de una crisis”.

LA CADENA DEL TÁNDEM: INTEGRAR

“Si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.” – Sun Tzu

La estrategia debe quedar clara en términos de cómo y entre quiénes se ejecuta, por dónde se comienza, cómo se mide y cada cuánto. Cada compañía personaliza la forma de llevar este registro; en seguida unas recomendaciones que no deben faltar:

  1. Establecer sinergias entre las áreas teniendo como propósito la reducción de tiempo, la optimización de inversiones y la eficiencia en procesos y equipo de trabajo.
  2. Balancear las prioridades de los indicadores de gestión de acuerdo a la visión de la compañía. Por ejemplo, para las empresas centradas en el consumidor, se asigna mayor peso a los objetivos estratégicos del cliente, como satisfacción, fidelidad, recompra, recomendación.
  3. Rastrear la reacción de la competencia. Este es un elemento que pasa desapercibido en el día a día, pero es indispensable tenerlo presente. Ya decía Sun Tzu en El arte de la guerra:

“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.”

LOS PEDALES DEL TÁNDEM: DISCIPLINAR

“La disciplina en el arte supone una lucha fundamental para entenderse a uno mismo y al mismo tiempo entender lo que uno está dibujando.” – Henry Moore

La disciplina en la estrategia es la constancia y perseverancia que se le impregna a la ejecución. Los dos puntos más importantes son la trazabilidad y la consolidación de los indicadores.

Para el primero se recomienda hacer seguimiento personal cada quince días, mensual por áreas y trimestral a nivel organizacional. Y para consolidar la gestión y los indicadores, algunas organizaciones conciben oficinas o comités de estrategia que tienen esta responsabilidad, además de tomar decisiones y reajustar la estrategia en la medida que se ejecuta.

Es muy favorable que cada semestre el comité de estrategia invite a clientes, proveedores, expertos y consultores externos para que aporten con una visión fresca a la estrategia.


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