El caso Lego: Cómo escapar de la innovación no rentable

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Para muchos, escuchar el nombre de Lego es sinónimo de recuerdos de la infancia, cuando pasábamos horas construyendo historias a punta de bloques y mucha imaginación. O bien, pensamos en la oferta sofisticada de la actualidad, con sets temáticos de Disney, Star Wars y Harry Potter.

Visualizamos tiendas, películas y campañas de crowdsourcing para escoger el próximo best-seller, como parte de los numerosos conceptos asociados con el imperio juguetero danés.

Lo que pocos conocen de Lego es cuán cerca estuvo de la bancarrota, y cómo su posterior recuperación es uno de los casos de estudio más impactantes de la época moderna, sobre todo en términos de innovación.

Érase una vez

Los inicios de Lego se remontan a la época de la Gran Depresión en Dinamarca, cuando el carpintero Ole Kirk Christiansen no tenía dinero para comprar grandes volúmenes de madera y se le ocurrió empezar a fabricar juguetes con las sobras que encontraba en el taller. El esmero que ponía en los acabados cautivaron al público, y rápidamente fue creciendo en popularidad y ganancias. Bautizó su nueva empresa como “Lego”, que en danés significa “jugar bien” (leg godt).

En 1947, Christiansen compró una máquina de inyección de moldes para producir bloques plásticos de construcción en masa, basados en el modelo de la firma británica Kiddicraft. Aunque esta máquina significó una inversión extraordinaria, fue la que le permitió a Lego empezar a manufacturar juguetes tanto en madera como en plástico, con más de 200 modelos a su nombre y eventualmente migrando a solo plástico.

La versión moderna del bloque de construcción Lego fue patentada en 1958, el mismo año en que Ole murió. Para entonces, el control de la compañía había pasado a manos de sus hijos, y fue gracias a la visión de uno de ellos, Godtfred Kirk Christiansen, que Lego descubriría su verdadero propósito y, de paso, cambiaría para siempre el rumbo de la industria juguetera.

El sistema de juego

Mientras Godtfred conversaba con el dueño de una tienda de departamentos, este le comentó que no querían otro juguete; lo que necesitaban era un ‘sistema de juego’. Es decir, dejar de ofrecer juguetes sin ninguna relación entre sí, y pensar en una forma de multiplicar lo que se podía hacer con ellos a medida que el cliente adquiría más unidades.

Al regresar a la fábrica, Godtfred tomó la audaz decisión estratégica de eliminar el 90% del inventario de productos, y enfocarse sólo en lo que coincidía con aquella categoría de sistema de juego: los bloques. La movida resultó un éxito rotundo y definió la hoja de ruta para el crecimiento de la compañía en las décadas siguientes.

En 1978 Lego se apuntó otro gran éxito al introducir las mini-figuras. Previo a eso no había piezas de forma humana con el tamaño adecuado para interactuar con los sets de bloques, y fue clave para llevar el sistema de juego al siguiente nivel y asegurar el crecimiento de la compañía a un ritmo asombroso del 14% anual, durante 15 años (1978-1993).

En este periodo Lego se expandió a Norteamérica y otras geografías, y comenzó a desarrollar sets alrededor de temas específicos, como el espacio, castillos, y piratas. Era hit after hit, y nada parecía salir mal.

Tiempos de crisis

Hasta que llegó el declive, y llegó en dos tandas. La primera fue de 1993 a 1998, cuando se alcanzó el fin de un curso natural de crecimiento. Para tratar de mantener el ritmo, la empresa triplicó el número de juguetes nuevos, pero como las ventas no iban a ninguna parte, los costos de operación se dispararon y por primera vez en toda su historia, Lego registró pérdidas.

Gráfico LEGO

El mercado de los juguetes estaba cambiando rápidamente mientras Lego caía en una espiral de irrelevancia. Los videojuegos y el acceso a Internet ganaban popularidad. Los cambios sociales también causaron un impacto. En palabras del ex-vice presidente ejecutivo Mads Nipper:

“Los niños cada vez tenían menos tiempo para jugar. Algunos de los mercados occidentales estaban registrando una baja en la tasa de natalidad. Todo esto causó cambios en las tendencias, y nosotros fallamos en adaptarnos. No estábamos haciendo juguetes lo suficientemente interesantes para los niños. Fracasamos en innovar.”

Encima de todo, entre 1998 y 2003 Lego innovó mal. Demasiadas extensiones de marca: parques temáticos internacionales (Legoland), una línea de joyería para chicas (Clikits), un personaje de aventuras llamado Jack Stone y hasta una serie de televisión matutina. El furor temporal que generaron los sets de Star Wars (1999) y Harry Potter (2001) fueron apenas un parche para la herida que seguía desangrando a la empresa: Lego no había logrado innovar en el core de su rango de productos.

Para el 2004, las pérdidas se habían tornado insostenibles y la fuerza de trabajo se redujo a menos de la mitad. Fue entonces cuando el nieto del fundador y entonces CEO de la empresa, Kjeld Kirk Kristiansen, decidió apartarse del puesto para dar espacio a alguien que pudiera enderezar el barco.

Innovación con foco

Ese alguien fue Jorgen Vig Knudstorp, un ex-consultor de McKinsey con fuerte inclinación por los procesos, quien implementó un plan de acción de tres fases:

  1. Estabilidad
  2. Reestructuración
  3. Restauración del crecimiento

Vendió la mayoría de las acciones de Legoland a un operador profesional de parques temáticos, retomó el control de las fábricas que habían sido previamente tercerizadas, y lo más importante, puso orden en el catálogo de productos para enfocarse en las líneas clave: City, Technic, Creator y los sets básicos. La compañía volvió al core: el bloque de construcción.

Innovaciones de Lego

Lego también empezó a seducir a un nuevo consumidor demográfico: las personas adultas. Iniciando con la serie Architecture, la compañía comprendió que podía darse el lujo de cobrar un precio mayor por los sets, porque los adultos estaban dispuestos a pagar más a pesar de que contenían la misma cantidad de piezas que las cajas dirigidas a niños.

Todo lo anterior sumó para que Lego diera un vuelco extraordinario. La cereza en el pastel vino con The Lego Movie (2014), que amasó casi medio billón de dólares con un presupuesto de $US60 millones. El hecho de que tanta gente fuera a verla al cine es prueba contundente de la permanencia de Lego como marca de atractivo popular. En 2015, por primera vez Lego superó a Mattel en ventas y se convirtió así en la empresa de juguetes más grande del mundo.

Gráfico Historia de Lego

Jugar bien

En el libro Brick by Brick, David Robertson habla de las llamadas “verdades” de la innovación, que Lego eligió seguir ciegamente hasta que estuvo al borde de la bancarrota. Hoy, su filosofía consiste en ajustar estas verdades de manera tal que no se pierda el balance entre foco y creatividad.

Los equipos de trabajo cuentan con el espacio para ser creativos, pero también dirección para responder a las necesidades de los clientes con innovaciones que sean rentables.

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En resumen, aunque no exista una fórmula garantizada para el éxito, queda en evidencia la necesidad de diseñar una estrategia de innovación que marque el rumbo hacia dónde dirigir los esfuerzos, y métricas concretas para determinar si se está obteniendo la rentabilidad esperada. Para darnos una idea, Lego ha definido como meta que todo producto nuevo debe alcanzar un mínimo de 13.5% de ROS (Retorno sobre las Ventas, Return on Sales).

Retorno sobre las Ventas

El caso de Lego contiene un sinfín de matices y circunstancias particulares que lo hacen único, pero no por ello deja de ser una fuente constante de inspiración para miles de ejecutivos y emprendedores, que cada día enfrentan el reto de innovar sin poner en jaque la rentabilidad del negocio.

 

Fuentes utilizadas:

7 thoughts on “El caso Lego: Cómo escapar de la innovación no rentable

    1. Gracias por el aporte, Óscar. Justamente la gran enseñanza del caso Lego es que de nada sirve la libertad creativa si no hay un foco estratégico guiando los esfuerzos, y es algo que aplica a todas las empresas independientemente del tamaño y la industria.

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